1 INTRODUCCIÓN
La dinámica y la complejidad de la interacción humana se estudian cada vez más para conseguir resultados y eficacia en las acciones. Sin embargo, los líderes de todos los sectores de la sociedad tienen dificultades para superar estos retos en un mundo en constante transformación, donde las personas están cada vez más distantes y al mismo tiempo tan cerca unas de otras. La información y las situaciones cambian a diario, y es fundamental ser capaz de responder a las transiciones dinámicas de hoy en día. En este contexto, contar con militares que puedan destacar en los complejos entornos operativos actuales, ante amenazas difíciles de definir y objetivos inciertos, es fundamental para el éxito de la Fuerza Terrestre. Sin embargo, hay varios retos físicos y psicológicos a los que se enfrentan los militares cuando se exponen a situaciones de estrés. ¿Cómo se puede liderar en los tiempos actuales? Con escenarios volátiles y complejos, ¿qué herramientas tiene el líder para seguir liderando? De este modo, crece la importancia de saber aplicar el poder y la influencia dentro de las Organizaciones Militares (OM) del Ejército Brasileño (EB).
Para dirigir una OM, se habla mucho de los atributos y competencias del líder. También piensan en la gestión de la OM, ya que es crucial seguir todas las leyes y reglamentos para evitar el desgaste durante la ejecución de las misiones. Sin embargo, hay factores tácitos como el poder y la influencia que hacen girar los engranajes de este proceso. No es posible mandar sin estar investido de poder. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el uso del poder del cargo que se ha conferido a la persona requiere mucho más que dar órdenes. Es necesario reconocer la importancia del autoconocimiento y el autocontrol, así como otros atributos de la inteligencia emocional. Para la aplicación eficiente y eficaz del poder y la influencia, es crucial que el individuo desarrolle habilidades de inteligencia emocional.
Para gran parte de la sociedad, el liderazgo militar consiste en dar órdenes y obedecerlas rápidamente sin rechistar. En realidad, este modelo mental incluye la comprensión de que la vacilación en la obediencia por parte del subordinado significa un castigo inevitable u otros procedimientos administrativos o penales. Sin embargo, cuando se pretende conseguir resultados con la máxima eficacia y compromiso, es necesario contar con una buena dosis de poder e influencia, porque de lo contrario el escenario descrito anteriormente sería sin duda el resultado más probable, además del bajo rendimiento profesional y, en consecuencia, el incumplimiento de las misiones.
En los complejos entornos operativos contemporáneos en los que se insertan actualmente los militares, el liderazgo adquiere una importancia creciente. El resultado obtenido puede adquirirse a través del compromiso del subordinado con la situación presentada o a través de la influencia del líder centrada en obtener la obediencia de sus subordinados. El objetivo de la obediencia es modificar el comportamiento del subordinado. De este modo, se pueden conseguir resultados efectivos y a corto plazo. Es el tipo de enfoque que también se utiliza en situaciones que requieren una respuesta rápida por falta de tiempo. Las órdenes se cumplen porque son misiones específicas y, por lo general, directas que sólo requieren una acción o un comportamiento concreto.
Por otro lado, las transformaciones permanentes y a largo plazo requieren un enfoque diferente. Para llegar al corazón y a la mente de sus subordinados e influir realmente en el entorno de la organización, los líderes deben actuar de una manera que vaya más allá de las transformaciones de comportamiento motivadas por la mera obediencia a las órdenes recibidas. En este sentido, no cabe duda de que los seguidores analizan la autoridad investida mediante leyes y reglamentos que la respaldan como la que hay que seguir y obedecer. Sin embargo, la capacidad de esa autoridad, utilizando la inteligencia emocional, para influir a través de su poder requiere matices que pocos militares conocen o han investigado para beneficiarse de este conocimiento. Por lo tanto, comprender cómo se desarrollan el poder y la influencia y cómo se muestran relevantes para el OM es fundamental para el éxito del EB.
2 PODERES
En una OM, el entorno organizativo mejor establecido es aquel en el que el líder obtiene el compromiso del equipo. Sin embargo, esto sólo es posible si el líder sabe utilizar el poder que tiene a su disposición. En este caso, el poder se define como la capacidad de influir en los demás y provocar el cambio. Por el contrario, la influencia es la aplicación del poder. Cuando no hay poder, la influencia prácticamente no existe. Sin influencia, no es posible establecer la relación entre la obtención de obediencia o el compromiso del individuo con la acción del líder.
Cabe preguntarse: ¿De dónde viene el poder del líder? Según el análisis del Dr. Gary Yukl y Cecelia M. Falbe, hay dos fuentes de poder que el líder utiliza para obtener resultados: su posición (poder del cargo) y sus habilidades como individuo (poder personal). La fuente de posición significa que el origen de su poder proviene de su posición, rol u otras designaciones para su disposición dentro de una estructura organizacional. El poder del cargo genera la obediencia del subordinado. Por lo tanto, la fuente personal proviene de la confianza y el respeto que los miembros de una organización tienen por su líder. Está fuertemente relacionado con la experiencia, la personalidad y las habilidades del líder para interactuar con su equipo. Así, el poder personal es el que desarrolla el compromiso de los seguidores.
2.1 PODER DE POSICIÓN
Como en todos los sectores de la sociedad, las OM de EB tienen su poder de posición derivado de la ocupación de un puesto de trabajo formal o de una posición dentro de la estructura organizativa. Según la taxonomía de los psicólogos sociales John RP French y Bertram Raven, el poder de posición se divide en las subcategorías: legítimo, de recompensa, coercitivo y de información. Lo más importante es que cuando se aplica este poder, utilizándolo en combinación con las técnicas de influencia adecuadas, puede ser muy eficaz para cambiar el comportamiento de los miembros del equipo. Se puede decir que es apropiado para obtener la obediencia de los dirigidos.
2.1.1 Poder legítimo
En cuanto al poder legítimo, es correcto afirmar que proviene de la autoridad formal u oficial del líder. Se caracteriza por individuos que influyen en otros mediante órdenes y peticiones coherentes y adecuadas a su posición. En esta subcategoría de poder de posición, los dirigidos responden porque creen que el líder tiene derecho a hacer peticiones o dar órdenes, y los subordinados; a su vez, tienen la obligación de cumplir dichas órdenes. El mando de una OM, por ejemplo, es una forma de poder legítimo. Según el ADRP 6-22, el manual de liderazgo del Ejército de los Estados Unidos de América (EE.UU.), el mando es la autoridad que un comandante en el servicio militar ejerce legalmente sobre sus subordinados en virtud de su rango o sus asignaciones. En el EB, el Manual de Campaña C20-10 – Liderazgo Militar aporta su comprensión del poder del rango cuando trae que el comandante está investido de poder:
Todo comandante está investido de una autoridad legal para ejercer sus funciones, es decir, posee un poder que le ha sido delegado a través de leyes y reglamentos, o por la fuerza de una situación (MD, 2011, p. 3-1).
Siguiendo con este entendimiento, de que el comandante de una organización recibe poderes delegados a través de leyes y reglamentos, se entiende, por tanto, que el individuo manda utilizando los poderes que le han sido conferidos. En este contexto, otro pasaje interesante que refleja la importancia del poder del cargo en una organización está lapidado en las paredes de la Academia Militar das Agulhas Negras (Academia Militar de las Agujas Negras) a través de la frase: “Cadetes, vayan a mandar, aprendan a obedecer”. Se puede observar, entonces, que utilizar el poder del cargo que se le ha conferido al individuo, requiere mucho más que dar órdenes, sino una serie de habilidades que deben apuntar a influir en los miembros de la organización para lograr resultados.
2.1.2 Poder de recompensa
Por poder de recompensa se entiende la capacidad de los líderes de utilizar recursos para influir y motivar a los empleados. Algunos ejemplos pueden ser: ascensos; selección para una misión concreta; privilegios especiales; recepción de condecoraciones; cartas de recomendación; entre otros. Conviene recordar que el poder de la recompensa puede ejercerse en situaciones sencillas, como un elogio verbal en público o en privado, notas de agradecimiento, un día libre, etc. En consecuencia, cuando los soldados perciben que sus superiores, en la cadena de mando, saben quiénes son, el resultado es altamente motivador.
2.1.3 Poder coercitivo
Mientras que el poder de recompensa ofrece algo positivo y deseable, la subcategoría de poder coercitivo trae consigo algo negativo. Por definición, el poder coercitivo es la capacidad de influir en los equipos mediante la administración de castigos, la eliminación de privilegios, las amenazas, la vergüenza, etc. Es importante recordar que el poder coercitivo suele estar asociado a los militares y a los líderes militares tóxicos, aquellos que generan un clima organizacional negativo, debido a sus rasgos de personalidad, palabras y acciones. Desde otra perspectiva, el poder coercitivo tiene serias limitaciones y desventajas. Por lo general, el poder coercitivo trae consigo una obediencia temporal, pero socava el compromiso a largo plazo. Además, esta práctica puede dar lugar a comportamientos pasivo-agresivos, represalias y sabotaje, entre otros.
2.1.4 El poder de la información
Planteado por el Dr. Gary Yukl, el poder de la información se presenta como aquel que el líder, por su poder de posición, controla el acceso a la información crítica, sobre su difusión y domina la capacidad de actuar sobre esa información. En este sentido, los líderes de la organización tienen la superioridad de la información debido a su posición. Así, el líder que tiene el poder de la información controla el flujo de la misma, además de interpretarla de forma que influya en la percepción de los subordinados. Con este poder, los líderes pueden presentar la información de la manera que quieran e incluso distorsionarla a su favor. Es importante destacar que la información también es vital en situaciones de crisis, ya que es esencial para el bienestar físico y emocional de los subordinados. Se concluye, pues, que el poder de la información, cuando se utiliza adecuadamente, es útil y relevante para la capacidad del líder de influir en la organización.
2.2 PODER PERSONAL
Procedente de la confianza, la admiración y el respeto mutuos entre el líder y sus subordinados, el poder personal se basa en la personalidad, la experiencia y el carácter del líder. Puede subdividirse en dos categorías: el poder de los expertos y el poder de los referentes. Utilizando técnicas eficaces, el poder personal genera el compromiso de los miembros de la organización. Esto se debe a que este poder influye no sólo en el comportamiento del individuo, sino principalmente en la forma de pensar de las personas del equipo, creando un fuerte vínculo con las actitudes, valores y creencias personales. Como resultado, la cultura organizacional tiende a ser influenciada, trayendo resultados positivos a un clima organizacional. En este escenario, es relevante considerar que los seguidores pueden eliminar el poder personal del líder de la misma manera o incluso más rápido de lo que fue concedido. Como puntal, el poder personal encuentra en el carácter del líder su pilar.
2.2.1 Poder de los expertos
Resultado directo de los conocimientos y la experiencia del líder en relación con sus subordinados, el poder de experto acompaña al líder organizativo que demuestra que posee conocimientos, habilidades, talentos y competencias que lo distinguen ante sus superiores, compañeros y subordinados. Sin embargo, el reto para el mando de un OM es que puede haber muchos individuos en el batallón con más poder de especialización que el comandante. A éste le corresponde saber influir para optimizar el trabajo del líder con poder de experto y, como resultado, proyectará positivamente su mando.
Un ejemplo de la forma más elevada de poder de los expertos fue la investigación posterior a la Segunda Guerra Mundial. El resultado de los estudios indicó que los soldados más jóvenes tenían más confianza en sus graduados que en sus oficiales, es decir, en los jefes de pelotón. Este hallazgo se explica fácilmente teniendo en cuenta la experiencia que poseían los sargentos en comparación con los jóvenes tenientes, un factor que los soldados consideraban que los mantendría vivos.
2.2.2 Potencia de referencia
Como segunda categoría del poder personal, el poder de referencia puede definirse como la fuerza de la relación profesional y el vínculo personal que los líderes desarrollan con sus subordinados. Cuando los miembros de la organización admiran y confían en el líder, éste está investido del poder de referencia. En ese entorno, la gente tiende a trabajar duro para ese líder porque cree en él y quiere que tenga éxito. En otras palabras, cuanto más fuerte y sólido sea el vínculo entre el líder con poder de referencia y sus seguidores, mayor será la probabilidad de un compromiso efectivo y continuo de los miembros de la organización.
En 1942, el general Dwight D. Eisenhower fue nombrado por el presidente Roosevelt comandante general del Teatro de Operaciones Europeo. Aunque nunca había estado al mando de un CO de nivel superior al de un batallón, poseía unas excepcionales habilidades interpersonales, un atributo crucial en ese contexto. Al final se vio que su nombramiento se debía tanto a sus habilidades relacionales como a sus competencias profesionales y administrativas. Gracias a sus habilidades interpersonales y sociales, fue capaz de ganarse la confianza de los líderes militares y políticos estadounidenses aliados. Este es un poderoso ejemplo del poder de referencia dentro de la estructura militar en un escenario de conflicto armado.
POWER
3 INFLUENCIA
Como ya se ha dicho, la influencia es la aplicación del poder. El líder utiliza su poder para cambiar el comportamiento, los valores, las actitudes, la moral y el nivel de compromiso de sus dirigidos. En otras palabras, influye. En su investigación, el Dr. Gary Yukl llegó a la conclusión de que la aplicación del poder del líder se ejerce a través de una serie de técnicas de influencia. Está claro que la técnica a utilizar dependerá del tipo de poder que el líder ejerza sobre sus seguidores, del grado de resistencia esperado y del momento de esa inserción. Las técnicas de influencia pueden clasificarse en tres categorías: duras, blandas y racionales.
3.1 TÉCNICAS RÍGIDAS
Generalmente asociada al poder del cargo, la técnica de la influencia rígida exige presión, pronta conformidad y el consiguiente cambio en el comportamiento del individuo. Las técnicas rígidas son eficaces para promover la obediencia de los empleados. Otro factor que conduce al uso de técnicas rígidas es la expectativa del líder de obtener una resistencia significativa a sus demandas o la necesidad de una acción rápida ante una situación determinada. Las técnicas rígidas se clasifican en: alianzas, peticiones legítimas y presión.
3.1.1 Alianzas
Las alianzas pueden definirse como la técnica de influencia en la que el líder pide ayuda o apoyo a otros para influir en su objetivo. Las alianzas incluyen la creación de una red de partidarios para ampliar la base de poder del líder, la búsqueda de consenso, la definición de una posición de grupo o la creación de una situación de “nosotros contra ellos”. Los líderes que citan los nombres de sus partidarios al hacer una petición también están utilizando esta táctica.
Es habitual que, para conseguir lo que quiere, el líder busque el acuerdo de alguien a quien el objetivo admira o respeta. Esta técnica suele utilizarse en combinación con otras, como la persuasión racional, el estímulo o la aprobación. Dado que se requiere más de una persona para presionar al individuo (objetivo), también puede describirse como agrupación. Normalmente esta táctica puede hacer que el objetivo se sienta muy incómodo.
3.1.2 Solicitudes legítimas
La técnica rígida denominada Peticiones Legítimas se produce cuando el líder se impone de acuerdo con su posición o autoridad en la estructura organizativa. Por lo general, el líder establece inicialmente su autoridad como parte del proceso de solicitud. En caso de que la petición sea algo inusual en la organización, ya se espera la resistencia del subordinado. La técnica debe utilizarse con precaución, ya que tiende a perder su eficacia cuando se utiliza en exceso.
Se puede decir que legitimar es más complejo que solicitar, porque un líder añade una legitimación o racionalización dentro de su contexto de mando y control. Con la legitimación, el líder afirma la legitimidad de la petición y se hace explícito que tiene la autoridad para hacerlo. De este modo, la rígida técnica de las peticiones legítimas significa que el líder tiene autoridad para influir. Dentro de una organización, los líderes presentan regularmente lo que quieren y demuestran que lo que se pide está de acuerdo con la política, el procedimiento o la cultura de la empresa.
3.1.3 Presión
Bastante común cuando el líder ejerce el poder del cargo, la técnica de presión rígida puede ir desde las advertencias, la comprobación constante, los recordatorios e incluso las amenazas. Esta técnica sólo recibe a cambio la obediencia del subordinado. El principal problema de la presión es que la relación interpersonal entre el líder y el subordinado prácticamente deja de existir. La presión y el control son tales que socavan la base esencial de cualquier relación, la confianza. Aunque las personas están dispuestas a obedecer a la autoridad que les ordena realizar actividades que entran en conflicto con su conciencia personal, con el tiempo el desgaste se hace evidente y el clima organizativo se tambalea. A corto plazo es una técnica muy eficaz, pero a largo plazo siempre deja surcos. Al final, la experiencia demuestra que, en general, las técnicas de presión tienen una eficacia muy baja.
3.2 TÉCNICAS BLANDAS
Asociadas al poder personal del líder, las técnicas blandas incluyen el estímulo para actuar, la apelación personal, la apelación motivacional, la participación del subordinado a través de la consulta y la construcción de soluciones. En general, todos son eficaces para obtener el compromiso del subordinado. En relación con otras técnicas de influencia, el líder puede percibir que habrá resistencia a su propuesta de utilizar las técnicas blandas para influir en los miembros de la organización y deshacer cierta desventaja que tendría, si sólo utilizara otras técnicas. Las técnicas blandas son: la socialización, los llamamientos personales, la inspiración o los llamamientos inspiradores, la consulta, la participación y la creación de relaciones.
3.2.1 Socialización
En un intento de conseguir que los subordinados actúen de acuerdo con su intención, el líder puede utilizar la técnica de influencia blanda conocida como socialización. La definición de esta técnica puede expresarse como el intento de establecer una base para solicitar algo comportándose de forma cálida y cordial para influir en los demás para que actúen. El objetivo es crear armonía identificando los puntos en común y adecuando el comportamiento o el ritmo de la conversación. Se pueden hacer cumplidos, actuando de forma amistosa, promoviendo favores inesperados, para que la persona se sienta especial y dispuesta a colaborar. Es una técnica que influye en muchas personas todos los días en las organizaciones y puede ser de gran valor para preparar al equipo para algo mayor que el líder pueda necesitar en futuras acciones.
3.2.2 Recursos personales
Las apelaciones personales son técnicas en las que el líder, basándose en el liderazgo, la confianza o incluso la amistad con el individuo, busca superar un problema y apela a la ayuda para superarlo. Para lograr su objetivo, el líder puede destacar las habilidades del individuo, con el fin de demostrar que es esencial en ese proceso para el éxito de la misión. En el EB de OM es una técnica poco utilizada. Destacamos que esta técnica está directamente relacionada con el poder de referencia personal del líder. Esto tiene sentido, ya que el líder es alguien respetado e investido de poder personal, lo que influye en la decisión de actuar del individuo. Esta técnica suele utilizarse cuando la tarea solicitada a través de un llamamiento personal no forma parte de las funciones o responsabilidades normales de la persona.
3.2.3 Inspiración o llamamientos a la inspiración
Los llamamientos a la inspiración o la inspiración tienen el propósito de despertar sentimientos y motivación en los miembros de la organización, con el fin de obtener como respuesta a este esfuerzo el compromiso de todos. Un ejemplo en el ámbito militar son las palabras de los mandos antes de un combate o una actividad a gran escala en la que participarán las tropas. Para lograr su objetivo de influir en las personas, el líder ejerce un liderazgo inspirador, ya que debe centrarse en llegar a lo más profundo de la mente del individuo, a sus valores, principios y emociones. Como herramientas de esta técnica, el líder puede utilizar imágenes, metáforas, gestos y otras formas de estimular el proceso de apelación. Hay que tener cuidado con el uso de estas herramientas, porque si el perfil del líder no es ese, dará la percepción de falsedad a la hora de utilizar la técnica. En otras palabras, es vital que el líder sea auténtico en su llamamiento. Un ejemplo cinematográfico de esta técnica puede verse en la película “Patton”, donde en la Segunda Guerra Mundial, el general Patton pronunciaba discursos atrayentes para las tropas americanas, con el fin de mantener a los soldados animados a persistir en ese arduo combate.
3.2.4 Consulta
La consulta se considera una técnica de influencia suave que se produce cuando el líder busca la opinión de otros miembros de la organización para la solución de problemas, la planificación y otras decisiones. La técnica consiste en que, además de hacer el ambiente más “democrático” porque el líder acepta la opinión de los demás, aprovecha la experiencia y los conocimientos del individuo. El líder puede utilizar esta técnica de forma planificada o en momentos en los que, debido a la dinámica de las acciones y a la necesidad de tomar decisiones rápidas, necesita utilizarla, actuando para equiparar una situación determinada. De esta manera, se puede decir que la consulta se centra en los demás, ya que el líder los atrae y busca involucrarlos en una determinada demanda. Por otro lado, es importante considerar que cuando el líder utiliza esta técnica, las personas consultadas se sienten más reconocidas, más importantes, porque la sensación es que están contribuyendo a tal nivel que el líder viene a buscar su consejo. Desde esta perspectiva, está demostrado que la consulta es una poderosa herramienta para conseguir el compromiso de los seguidores.
3.2.5 Participación
La técnica de influencia blanda denominada participación puede describirse como aquella en la que el líder pide a un seguidor que participe en un proceso de planificación, una lluvia de ideas, una discusión para resolver un determinado problema o incluso para tomar una decisión. Por muy similar que parezca a la técnica de la consulta, la participación busca influir en los miembros del equipo que no tienen experiencia en el área tratada. En otras palabras, no se trata de influir en alguien que tiene conocimientos y experiencia en un determinado tema, sino de reunir a los miembros de la organización para generar un mayor sentido moral, valor personal y profesional y estimular el espíritu de trabajo en equipo en el individuo. Cuando el líder da voz a quien no posee habilidades poco comunes, conduce al reconocimiento y genera compromiso, participación y aceptación, ayudando a la cualificación y potenciación de los miembros de la organización.
3.2.6 Construcción de relaciones
La construcción de relaciones es una técnica en la que el líder busca influir con el objetivo de construir una relación positiva y de confianza mutua con el subordinado, haciendo que el individuo esté más dispuesto a satisfacer sus peticiones. Aunque es similar a la técnica de socialización en la que el líder se comporta de forma que influye en los seguidores, aquí el líder quiere realmente establecer un vínculo de amistad con el otro. Es una técnica que requiere tiempo, porque sólo después de que se consolide este vínculo, el líder podrá recuperar los resultados de su trabajo. Con el tiempo, este enfoque demuestra ser eficaz, consistente y eficiente para obtener el compromiso en una organización.
3.3 TÉCNICAS RACIONALES
Las tácticas racionales están relacionadas tanto con el poder personal como con el poder del cargo. Generalmente, las técnicas racionales se ponen en práctica cuando dentro de una organización el líder pretende influir en otra persona que se encuentra en una posición igual o similar a la suya. En el EB son los llamados “pares”, ya que son militares que están en el mismo rango o graduación u ocupando funciones similares. En este escenario, se deduce que no se espera ninguna resistencia, porque tanto ellos como la organización se beneficiarán de alguna manera. En cuanto a la generación de obediencia o compromiso, se puede deducir que inicialmente influyen en el comportamiento del individuo, pero con el tiempo pueden influir en las creencias y valores de la persona, y pueden aumentar su compromiso. Las tácticas racionales son: la persuasión racional, el intercambio, el aprecio y la colaboración.
3.3.1 Persuasión racional
La persuasión racional es una técnica de influencia muy eficaz y común en las organizaciones. Al utilizar hechos, argumentos sólidos y pruebas, tiene un alto poder de convicción. El líder al desarrollar esta técnica debe centrarse en la razón, el pensamiento crítico pero racional y el sentido común. Un ejemplo del uso de la técnica se produjo en la Conferencia sobre la Estrategia del Pacífico, celebrada en Hawai en julio de 1944, cuando el general Douglas MacArthur, desarrollando un pensamiento lógico y con hechos que corroboraban sus argumentos, utilizó la persuasión racional para influir en el presidente Franklin Roosevelt respecto al camino estratégico a seguir en la Guerra del Pacífico. En presencia del almirante Chester Nimitz, MacArthur describió hábilmente al presidente por qué liberar las Filipinas tenía más sentido que la estrategia recomendada por la marina de evitar esas islas y avanzar sobre la región de Formosa. Roosevelt se decidió por el enfoque estratégico de MacArthur.
3.3.2 Intercambio
Al darse cuenta de que el subordinado quiere algo que se le puede conceder y seguir teniendo ventaja, el líder pedirá algo a cambio para consumar la concesión. Sin embargo, esta técnica sólo será eficaz si el individuo cree realmente que el líder tiene el poder y que cumplirá su parte del acuerdo. Algunas de las formas más comunes de intercambio son la negociación, el regateo y el ofrecimiento de algo con expectativas implícitas. Este último es el enfoque en el que el líder ofrece algo, pero deja “entre líneas” que en el futuro necesitará un favor a cambio. Es una técnica de influencia muy común en el entorno político, por ejemplo. En la OM, en la que se centra este trabajo, es mucho más raro que se verifique este tipo de enfoque, dados los pilares que rigen las Fuerzas Armadas.
3.3.3 Apreciación
La técnica de influencia racional conocida como apreciación consiste en un proceso en el que el líder le dice al individuo que la realización de esa tarea le beneficiará personal o profesionalmente. Aunque tiene similitudes con la técnica de persuasión racional, es posible percibir la diferencia, porque mientras la persuasión utiliza la lógica y los hechos para influir, en la apreciación la persona, aun actuando por lógica, sabe que recibirá algún beneficio haciendo lo que el líder pide. El agradecimiento tampoco puede confundirse con la técnica del intercambio, ya que los beneficios no serán promovidos por el líder que utilizó la técnica. El líder sólo estará mostrando un camino, una oportunidad que, de la realización de esa tarea, pueden surgir ventajas para el individuo. Algunos ejemplos de las ventajas de la técnica del agradecimiento pueden ser mayores oportunidades de promoción profesional, mayor visibilidad ante personas influyentes de la organización y formación en habilidades muy deseadas. Es una técnica posible de utilizar en la OM del EB, ya que los beneficios derivados de una determinada acción no siempre serán ilegales.
3.3.4 Colaboración
La técnica conocida como colaboración se da en situaciones en las que el líder ofrece al liderado los recursos, el equipo o la ayuda que serán necesarios para completar con éxito una determinada tarea. Obviamente, en la mayoría de los casos, el apoyo que se ofrece serán recursos a los que el subordinado no tiene acceso o tiene poco acceso. En la colaboración, el líder busca desarrollar un esfuerzo conjunto con el subordinado, presentándose dispuesto a ayudar y a superar la situación enfrentada. En un entorno operativo, el comandante de un Gran Comando puede ser utilizado como ejemplo para apoyar a una Unidad de Artillería con otros recursos en una acción ofensiva. Es una técnica de influencia muy eficaz para lograr el compromiso de los seguidores.
INFLUENCIA
4 INTELIGENCIA EMOCIONAL
Pueden surgir algunas cuestiones relacionadas con la aplicación del poder y la influencia en las organizaciones. ¿Cuál es la forma de poder y la técnica de influencia que debe utilizarse en una situación determinada? ¿Cuál es la dosimetría de esa forma de poder e influencia para esa situación? En otras palabras, ¿cuándo es el momento de reducir el uso del poder y la influencia o cambiar a otra forma y técnica? Dado el poder que posee el líder, posicional y/o personal, ¿cómo sabe el líder qué técnicas de influencia debe utilizar? ¿Qué ocurre si un líder que posee el poder posicional, pero no tiene el poder personal, intenta utilizar una técnica de influencia suave? En este contexto, la inteligencia emocional se presenta como la capacidad que ayudará al líder a mantener el equilibrio en sus acciones, a actuar con la prudencia necesaria y en el momento adecuado. La inteligencia emocional puede definirse como la capacidad o habilidad para identificar, evaluar, gestionar y controlar las propias emociones, y para identificar las emociones de los demás, con el objetivo de gestionarlas mejor.
Según el investigador Dr. Daniel Goleman, el Cociente Emocional (CE), expresión que traduce el desarrollo de la inteligencia emocional, tiene cuatro componentes: autoconciencia, autogestión, conciencia social y habilidades sociales. La autoconciencia y la autogestión son habilidades inherentes al líder, su autoconocimiento como individuo, ser capaz de leer y comprender sus propias emociones. La aplicación del poder y la influencia en las organizaciones requiere un líder con estas habilidades, ya que comprende, visualiza, coordina, emite órdenes, evalúa y dirige mejor la organización. Un líder con esta habilidad es capaz de adaptarse a una determinada situación o adversidad, ya que se conoce a sí mismo, evitando así el estrés profesional o personal. Además, se desenvuelve mejor en situaciones de estrés, ya que evita que su comportamiento se vea alterado y se desencadenen acciones o palabras innecesarias. Sin embargo, se necesita algo más que el dominio de uno mismo para aplicar el poder y la influencia en su plenitud.
En cambio, los otros dos componentes de la inteligencia emocional, la conciencia social y las habilidades sociales, tienen una fuerte conexión con la aplicación del poder y la influencia. Por conciencia social entendemos la percepción de las emociones, perspectivas y necesidades de los demás, tanto a nivel individual como organizativo. Es lo que llamamos empatía, la capacidad de identificarse y ponerse en el lugar del otro en el momento de una decisión o situación. Un líder con esta habilidad es capaz de visualizar el conjunto, alineando las necesidades de los miembros de la organización con sus valores, creencias y principios. Las habilidades sociales son la capacidad del líder para relacionarse con los miembros de la organización. Ser hábil con las palabras, los gestos y las actitudes, para ser alguien que la gente respete, buscando siempre la unión y el desarrollo de un clima organizacional positivo. De este modo, será posible “sentir” la organización. Al comprender estas señales e indicadores, el líder podrá decidir mejor qué técnica de influencia es la adecuada para una situación determinada, y según el alcance de su poder individual.
5 CONSIDERACIONES FINALES
El liderazgo en las organizaciones es bastante complejo. Es imprescindible utilizar varias habilidades para crear un entorno positivo y lograr resultados. Para ello, el líder dispone de varias herramientas que pueden ayudarle en este camino. La forma en que el líder aplica el poder y la influencia en la organización definirá si obtendrá la obediencia o el compromiso de sus miembros. El resultado deseado será fruto de cómo el líder aplique su poder a través de las distintas técnicas de influencia disponibles.
Es importante recordar que obtener el compromiso de los miembros de la organización debe ser el objetivo del líder. Es decir, el poder de la posición es importante para conseguirlo, pero el poder personal es esencial. Los líderes militares de la OM del EB deben entender la organización, no es necesario que sean “expertos” en todos los sectores, pero deben ser capaces de dominar el poder de la referencia, deben ser aquellos en los que todos confían y admiran. Debe, de este modo, reunir a sus subordinados en torno a una visión compartida de la organización y también reforzar el vínculo entre el líder y los dirigidos.
En teoría, parece fácil, pero en la práctica es bastante difícil. Por eso es tan importante el uso de la inteligencia emocional por parte del líder. La inteligencia emocional, a través de sus cuatro habilidades, permite al líder desarrollar el pensamiento crítico y creativo y la conciencia situacional, favoreciendo la definición adecuada de qué forma de poder y técnica de influencia utilizar en una situación determinada.
Así pues, la aplicación del poder y la influencia en las organizaciones es sumamente importante para que el liderazgo se ejerza en su plenitud. Aunque es vital en la OM del EB seguir las leyes y reglamentos de la institución, es factible darse cuenta de que hay matices que pueden ser mejor observados y puestos en práctica para el ejercicio efectivo del liderazgo. De este modo, mediante el uso de la inteligencia emocional, la utilización adecuada de las formas de poder e influencia puede contribuir decisivamente al éxito de las OC de la EB.
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