1 INTRODUÇÃO
A dinâmica e a complexidade da interação humana estão sendo cada vez mais objetos de estudos para se alcançar resultados e a efetividade nas ações. Todavia, líderes de todos os setores da sociedade enfrentam dificuldades em superar esses desafios em um mundo em constante transformação, onde as pessoas estão cada vez mais distantes e ao mesmo tempo tão próximas umas das outras. A informação e a situação mudam todos os dias, sendo fundamental estar em condições de responder às transições dinâmicas da atualidade. Nesse contexto, possuir militares que possam se sobressair nos ambientes operacionais complexos contemporâneos, perante a ameaças de difícil definição e objetivos incertos, é fundamental para o sucesso da Força Terrestre. Não obstante, são diversos os desafios físicos e psicológicos enfrentados quando o militar é exposto a situações de estresse. Como é possível liderar na conteporaneidade? Com cenários voláteis e complexos, quais ferramentas o líder possui para manter-se liderando? Desta maneira, cresce a importância do saber aplicar o poder e a influência dentro das Organizações Militares (OM) do Exército Brasileiro (EB).
Para se liderar em uma OM muito se fala nos atributos e competências do líder. Também se pensa na gestão da OM, pois é crucial seguir todas as leis e regulamentos no sentido de evitar desgastes ao longo do cumprimento das missões. Contudo, há fatores tácitos como o poder e a influência que giram as engrenagens desse processo. Não é possível comandar sem ser investido de poder. Observa-se, entretanto, que utilizar do poder da posição que foi conferida ao indivíduo, exige muito mais do que somente dar ordens. É necessário reconhecer a importância do autoconhecimento e autocontrole, bem como os outros atributos da inteligência emocional. Para a aplicação eficiente e eficaz do poder e da influência, é crucial o indivíduo desenvolver habilidades de inteligência emocional.
Para grande parte da sociedade, a liderança militar trata-se de dar ordens e de obedecê-las prontamente, sem questioná-las. Na
realidade, esse modelo mental contempla o entedimento que hesitação em obediência por parte do subordinado significa inevitável punição ou outro processo administrativo ou criminal. No entanto, quando se busca atingir resultados com o máximo de efetividade e comprometimento é necessário uma boa dose de poder e influência, pois do contrário o cenário acima descrito com certeza seria o resultado mais provável, além de baixa performance profissional e; consequetemente, o não cumprimento das missões.
Nos complexos ambientes operacionais contemporâneos, onde os militares são atualmente inseridos, a liderança cresce de importância. O resultado obtido pode ser adquirido por meio do comprometimento do subordinado com a situação apresentada ou por meio do líder influenciar com foco em obter a obediência de seus liderados. O foco na obediência é voltado para modificar o comportamento do subordinado. Dessa feita, é possível alcançar resultados eficazes e a curto prazo. É o tipo de abordagem que também é utilizada em situações que exigem rápida resposta devido à restrição de tempo. As ordens são seguidas pois se tratam de missões específicas e normalmente diretas que requerem somente uma ação ou um comportamento específico.
Por outro lado, tranformações de longo prazo e permanentes demandam uma abordagem diferente. Para atingir o coração e a mente de seus subordinados e realmente influenciar no ambiente organizacional, os líderes devem agir de maneira a irem além das transformações comportamentais motivadas pela mera obediência às ordens recebidas. Nesse viés, não há dúvida que os liderados analisam a autoridade investida por intermédio de leis e regulamentos que o amparam como aquela a ser seguida e
obedecida. Todavia, a capacidade daquela autoridade, utilizando a inteligência emocional, de influenciar por meio do seu poder necessita de nuances que poucos militares conhecem ou pesquisaram para se beneficiarem desse conhecimento. Assim sendo, entender como o poder e a influência são desenvolvidos e se mostram relevantes para a OM é fundamental para o sucesso do EB.
2 PODER
Em uma OM, o melhor ambiente organizacional estabelecido é aquele onde o líder obtém o comprometimento da equipe. Contudo, isso somente é possível se o líder souber usar o poder que tem à sua disposição. Nesse caso, define-se poder como a capacidade de influenciar os outros e realizar mudanças. Em contrapartida, influência é a aplicação de poder. Quando não há poder, praticamente inexiste a influência. Sem influência, não é possível estabelecer a relação entre a obtenção da obediência ou do comprometimento do indivíduo com a ação do líder.
Algumas perguntas podem ser feitas: De onde vem o poder do líder? Conforme análise do Dr. Gary Yukl e Cecelia M. Falbe, há duas fontes de poder que o líder utiliza para obter resultados: sua posição (poder da posição) e suas habilidades como indivíduo (poder pessoal). A fonte posição significa que a origem do seu poder vem do cargo, função ou outras denominações para sua disposição dentro de uma estrutura organizacional. O poder da posição gera a obediência do subordinado. Por conseguinte, a fonte pessoal vem da confiança e respeito que os membros de uma organização nutrem por seu líder. Está fortemente conectado com experiência, personalidade e habilidades do líder em interagir com sua equipe. Assim, o poder pessoal é aquele que desenvolve o comprometimento dos liderados.
2.1 PODER DA POSIÇÃO
Assim como em todos os setores da sociedade, as OM do EB tem o seu poder de posição proveniente da ocupação pelo indivíduo de um cargo ou posição formal dentro da estrutura organizacional. De acordo com a taxonomia dos psicólogos sociais John RP French e Bertram Raven, o poder da posição é dividido nas subcategorias: legítimo, de recompensa, coercitivo e da informação. Importante destacar que quando esse poder é aplicado, utilizando combinadamente com as técnicas de influência corretas, ele pode ser muito eficaz em mudar o comportamento dos membros da equipe. Pode-se dizer que ele é apropriado para a obtenção da obediência dos liderados.
2.1.1 Poder Legítimo
No que concerne ao poder legítimo, é correto afirmar que vem da autoridade formal ou oficial do líder. Caracteriza-se por indivíduos que influenciam outros por meio de ordens e solicitações consistentes e adequadas à sua posição. Nessa subcategoria do poder da posição, os liderados respondem porque acreditam que o líder tem o direito de fazer solicitações ou dar ordens, e os subordinados; por sua vez, têm a obrigação de cumprir tais ordens. O comando de uma OM, por exemplo, é uma forma de poder legítimo. De acordo com o ADRP 6-22, manual de liderança do Exército dos Estados Unidos da América (EUA), o comando é a autoridade que um comandante no serviço militar exerce legalmente sobre os subordinados em virtude de seu posto ou atribuições. No EB, o Manual de Campanha C20-10 – Liderança Militar traz o seu entendimento do poder da posição quando traz que o comandante é investido de poder:
Todo comandante está investido de uma autoridade legal para exercer suas funções, isto é, detém um poder que lhe foi delegado por intermédio de leis e regulamentos, ou por força de uma situação (MD, 2011, p. 3-1).
Ainda nesse entendimento, de que o comandante de uma organização recebe poderes delegados por intermédio de leis e regulamentos, depreende-se, assim, que o indivíduo comanda utilizando dos poderes a ele conferido. Nesse bojo, outra interessante passagem que reflete a importância do poder da posição em uma organização está lapidada nas paredes da Academia Militar das Agulhas Negras por meio da frase: “Cadetes, ides comandar, aprendei a obedecer”. Observa-se, então, que utilizar do poder da posição que foi conferida ao indivíduo, exige muito mais do que somente dar ordens, e sim uma gama de habilidades que devem ter como objetivo influenciar os membros da organização a atingir resultados.
2.1.2 Poder de Recompensa
Pelo poder de recompensa infere-se que é a capacidade dos líderes de usar de recursos para influenciar e motivar os colaboradores. Alguns exemplos podem ser: promoções; seleção para determinada missão; privilégios especiais; recebimento de condecorações; cartas de recomendação; entre outros. Vale lembrar que o poder de recompensa pode ser exercido em situações simples como um elogio verbal em público ou em privado, notas de agradecimento, dia de folga, etc. Consequentemente, quando os soldados percebem que seus superiores, na cadeia de comando, sabem quem eles são, o resultado é altamente motivador.
2.1.3 Poder Coercitivo
Enquanto o poder de recompensa oferece algo positivo e desejável, a subcategoria poder coercitivo traz consigo algo negativo. Por definição, o poder coercitivo é a capacidade de influenciar equipes por meio da administração de punições, remoção de privilégios, ameaças, constrangimento, etc. Relevante lembrança é de que o poder coercitivo é geralmente associado aos militares e aos líderes militares tóxicos, aqueles que geram um clima organizacional negativo, devido as suas características de personalidade, palavras e ações. Sob outra perspectiva, o poder coercitivo tem sérias limitações e desvantagens. Normalmente, o poder coercitivo traz obediência temporária, mas prejudica o compromisso de longo prazo. Além disso, essa prática pode resultar em comportamento passivo-agressivo, retaliação, sabotagens, entre outros.
2.1.4 Poder da Informação
Trazido à tona pelo Dr. Gary Yukl, o poder de informação é apresentado como aquele que o líder, pelo seu poder da posição, controla acesso a informações críticas, sobre sua disseminação e domina a capacidade de agir com base nessas informações. Nessa senda, os líderes organizacionais tem a superioridade da informação devido a sua posição. Assim, o líder que detém o poder da informação controla o fluxo de informações, além de interpretar a informação de maneira a influenciar a percepção dos subordinados. Com esse poder, os líderes podem apresentar as informações da maneira que quiserem e até mesmo distorcê-las a seu favor. Relevante ressaltar que a informação também é vital em situações de crise, pois é essencial para o bem-estar físico e emocional dos liderados. Conclui-se, então, que o poder da informação, quando devidamente utilizado, é útil e pertinente para a capacidade do líder de influenciar na organização.
2.2 PODER PESSOAL
Proveniente da confiança, admiração e respeito recíproco entre o líder e seus liderados, o poder pessoal é baseado na personalidade, na experiência e no caráter do líder. Pode ser subdividido em duas categorias: poder de especialista e poder de referência. Utilizando de técnicas efetivas, o poder pessoal gera o comprometimento dos membros da organização. Isso ocorre porque esse poder não influencia somente no comportamento do indivíduo, mas principalmente na forma como as pessoas da equipe pensam, criando um forte elo com as atitudes, valores e crenças pessoais. Como resultado, a cultura organizacional tende a ser influenciada, trazendo resultados positivos para um clima organizacional. Nesse cenário, é relevante considerar que os seguidores podem remover o poder pessoal do líder da mesma maneira ou até mais rápido de como ele foi concedido. Como um sustentáculo, o poder pessoal encontra no caráter do líder o seu pilar.
2.2.1 Poder de Especialista
Diretamente resultante do conhecimento e da experiência do líder em relação a seus liderados, o poder de especialista acompanha o líder organizacional que demonstra ser possuidor de conhecimentos, habilidades, talentos e proficiências que o destacam perante seus superiores, pares e subordinados. Sem embargo, o desafio para o comando de uma OM é que pode haver muitos indivíduos no batalhão com mais poder especializado do que o comandante. Cabe a esse último saber influenciar com o intuito de otimizar o trabalho do líder com poder de especialista e, como resultado, projetará positivamente o seu comando.
Exemplo da forma mais elevada do poder de especialista foi o trazido por pesquisas pós-Segunda Guerra Mundial. O resultado dos estudos indicou que os soldados mais jovens tinham mais confiança em seus graduados do que em seus oficiais, ou seja, líderes de pelotão. Tal constatação é facilmente explicada, tendo em vista a experiência que os sargentos possuíam em comparação com os jovens tenentes, fator que os soldados achavam que os manteria vivos.
2.2.2 Poder de Referência
Como segunda categoria de poder pessoal, o poder de referência pode ser definido como a força do relacionamento profissional e do vínculo pessoal que os líderes desenvolvem com seus liderados. Quando os membros da organização admiram e confiam no líder, ele é investido do poder de referência. Nesse ambiente, as pessoas tendem a trabalhar arduamente para aquele líder, pois acreditam nele e querem o seu sucesso. Em outras palavras, quanto mais forte e sólido for o vínculo entre o líder com poder de referência e seus liderados, maior a probabilidade do engajamento efetivo e continuo dos membros da organização.
Em 1942 o General Dwight D. Eisenhower foi indicado pelo presidente Roosevelt para ser o Comandante Geral do Teatro Europeu de Operações. Muito embora ele nunca tenha comandado OM maior que o nível batalhão, ele possuía habilidades interpessoais excepcionais, atributo crucial naquele contexto. Ao final percebeu-se que aquela nomeação se deveu tanto às suas aptidões relacionais como às suas competências profissionais e administrativas. Por meio de suas habilidades interpessoais e sociais, ele foi capaz de ganhar a confiança dos líderes militares e políticos aliados dos EUA. Esse é um poderoso exemplo do poder de referência dentro da estrutura militar em um cenário de conflito armado.
PODER
3 INFLUÊNCIA
Como mencionado anteriormente, a influência é a aplicação de poder. O líder usa seu poder para modificar comportamentos, valores, atitudes, moral e nível de compromisso daqueles que lidera. Ou seja, ele influencia. Em sua pesquisa o Dr. Gary Yukl concluiu que a aplicação do poder do líder é exercida por intermédio de uma gama de técnicas de influência. É ponto pacífico que a técnica a ser utilizada vai depender do tipo de poder que o líder exerce sobre seus liderados, o grau de resistência esperado e o momento daquela inserção. As técnicas de influência podem ser classificadas em três categorias: rígidas, suaves e racionais.
3.1 TÉCNICAS RÍGIDAS
Geralmente associadas ao poder da posição, a técnica de influência rígida demanda pressão, pronto atendimento e consequente mudança de comportamento do indivíduo. As técnicas rígidas são eficazes para promover a obediência do colaborador. Outro fator que leva ao uso das técnicas rígidas é a expectativa do líder em obter resistência significativa quanto a sua demanda ou a necessidade de pronta ação a determinada situação. As técnicas rígidas são classificadas em: alianças, solicitações legítimas e pressão.
3.1.1 Alianças
Pode ser definido como alianças a técnica de influência onde o líder pede ajuda ou apoio de outros para influenciar o seu alvo. As alianças incluem a criação de uma rede de apoiadores para estender a base de poder do líder, construção de consenso, definição de uma posição de grupo ou criação de uma situação “nós contra eles”. Líderes que citam os nomes de seus apoiadores quando fazem uma solicitação também estão usando essa tática.
É comum que, para obter o que deseja, o líder busque o concorde de alguém que o alvo admire ou respeite. Geralmente, essa técnica é utilizada em combinação com outras técnicas, como a persuasão racional, incentivo ou aprovação. Como demanda mais de uma pessoa para pressionar o indíviduo (alvo), também pode ser descrita como agrupamento. Normalmente, essa tática pode deixar o alvo extremamente desconfortável.
3.1.2 Solicitações Legítimas
A técnica rígida chamada Solicitações Legítimas ocorre quando o líder se impõe em conformidade com sua posição ou autoridade na estrutura organizacional. Comumente, o líder inicialmente estabelece sua autoridade como parte do processo da solicitação. No caso de a solicitação ser algo incomum na organização, já se espera resistência do subordinado. A técnica deve ser usada com prudência, pois tem a tendência de perder sua eficácia quando usada em excesso.
Pode-se dizer que legitimar seja mais complexo do que solicitar, pois um líder adiciona uma legitimação ou racionalização dentro do seu contexto de comando e controle. Com a legitimação, o líder afirma a legitimidade da solicitação e fica explícito que ele tem autoridade para fazê-lo. Dessa forma, a técnica rígida de solicitações legítimas significa que o líder sua autoridade para influenciar. Dentro de uma organização, regularmente os líderes apresentam o que desejam e demonstram que aquilo que é solicitado está de acordo com a política, procedimento ou cultura da empresa.
3.1.3 Pressão
Bastante comum quando o líder exerce o poder da posição, a técnica rígida de pressão pode ir de avisos, verificação constante, lembretes e até ameaças. Essa técnica recebe como contrapartida somente a obediência do liderado. O principal problema com a pressão é que o relacionamento interpessoal entre o líder e o liderado praticamente deixa de existir. A cobrança e o controle é tamanho que minam a base essencial de qualquer relacionamento, a confiança. Muito embora as pessoas estão dispostas a obedecer a autoridade que os instruem a realizar atividades que entrem em conflito com sua consciência pessoal; com o tempo, o desgaste fica evidente e o clima organizacional fica abalado. A curto prazo é uma técnica bastante eficaz, mas sempre deixa ranhuras a longo prazo. No final das contas, a experiência mostra que, em geral, as técnica de pressão têm eficácia muito baixa.
3.2 TÉCNICAS SUAVES
Associadas ao poder pessoal do líder, as técnicas suaves incluem estímulo para agir, apelo pessoal, apelo motivador, participação do subordinado por meio de consulta e contrução de soluções. Em geral, todas são eficazes em obter o comprometimento do liderado. Em conexão com outras técnicas de influência, o líder pode perceber que haverá resistência a sua proposta em utilizar as técnicas suaves para influenciar os membros da organização e desfazer certa desvantagem que teria, caso utilizasse somente outras técnicas. As técnicas suaves são: socialização, apelos pessoais, inspiração ou apelos inspiradores, consulta, participação e construção de relacionamento.
3.2.1 Socialização
Em uma tentativa de fazer com que os subordinados ajam de acordo com sua intenção, o líder pode utilizar da técnica de influência suave conhecida como socialização. A definição dessa técnica poder ser expressada como a busca de estabelecer uma base para solicitar algo, comportando-se de maneira calorosa e cordial para influenciar os outros a agir. O objetivo é a construção de harmonia, identificando pontos em comum e combinando comportamentos ou ritmo de conversação. Elogios podem ser feitos, agir de forma amigável, promover favores inesperados, de maneira a fazer com o que o indivíduo se sinta especial e disposto a colaborar. É uma técnica que influencia muitas pessoas todos os dias nas organizações e que pode ser de grande valia para a preparação da equipe para algo maior que o líder venha a necessitar em futuras ações.
3.2.2 Apelos Pessoais
O apelo pessoal é a técnica onde o líder baseado na leadade, confiança ou até mesmo amizade com o indivíduo, busca superar um problema e apela por ajuda para essa superação. Para atingir seu objetivo, o líder pode destacar as habilidades do indívíduo, a fim de mostrar que ele é essencial naquele processo para o sucesso da missão. Nas OM do EB é uma técnica não muito empregada. Destaca-se que essa técnica está diretamente relacionada com o poder pessoal de referência do líder. Isso faz sentido, pois sendo ele alguém respeitado e investido do poder pessoal, influencia na decisão de agir do indivíduo. Frequentemente, essa técnica é usada quando a tarefa solicitada mediante o apelo pessoal não faz faz parte dos deveres ou responsabilidades normais da pessoa.
3.2.3 Inspiração ou Apelos Inspiradores
A inspiração ou apelos inspiradores têm como finalidade despertar sentimentos e a motivação dos membros da organização, no sentido de ganhar como resposta desse esforço o comprometimento de todos. Exemplo na esfera militar são as palavras dos comandantes antes do combate ou atividade de grande envergadura que a tropa estará envolvida. Para atingir seu objetivo de influenciar pessoas, o líder exercita a liderança inspiradora, pois deve concentrar-se em atingir profundamente a mente do indivíduo, seus valores, princípios e emoções. Como ferramentas dessa técnica, o líder pode usar imagens, metáforas, gestos e outras formas de estimular o processo de apelação. Cuidado deve ser tomado com uso dessas ferramentas, pois se o perfil do líder não é aquele, passará a percepção de falsidade no momento em que estiver utilizando a técnica. Em outras palavras, é vital que o líder seja autêntico em seu apelo. Exemplo cinematográfico dessa técnica é possível observar no filme “Patton”, onde na Segunda Guerra Mundial, o General Patton fazia discursos apeladores à tropa norte-americana, no sentido de manter os soldados encorajados a persistirem naquele árduo combate.
3.2.4 Consulta
A consulta é considerada uma técnica de influência suave que ocorre quando o líder busca a opinião de outros membros da organização para a solução de problemas, planejamentos e outras decisões. A técnica consiste em, além de deixar o ambiente mais “democrático”, pois o líder está a aceitar a opinião dos outros, ele aproveita a experiência e o conhecimento do indivíduo. O líder pode usar essa técnica de maneira planejada ou em momentos em que ele, devido a dinâmica das ações e a necessidade de decisões rápidas, precise empregá-la, agindo para equacionar uma determinada situação. Dessa feita, pode-se dizer que a consulta é focada nos outros, pois o líder os atrai e busca envolvê-los em uma determinada demanda. Por outro lado, é importante considerar que quando o líder usa dessa técnica, as pessoas consultadas se sentem mais reconhecidas, mais importantes, pois o sentimento é de que estão contribuindo em tal nível que o líder vem buscar seus conselhos. Por esse prisma, resta comprovado que a consulta é uma ferramenta poderosa para ganhar o comprometimento dos liderados.
3.2.5 Participação
A técnica de influência suave chamada participação poder ser descrita como aquela que o líder pede a um seguidor para participar de um processo de planejamento, brainstorming, discussão para solucionar determinado problema ou até para a tomada de decisão. Por mais que aparenta similaridade com o a técnica consulta, a participação procura influenciar os membros da equipe que não possuem expertise na área discutida. Ou seja, não é influenciar alguém que detém conhecimento e experiência em determinado assunto, mas sim aglutinar membro da organização com o intuito de gerar maior senso moral, valor pessoal e profissional e estimular o espírito de corpo no indivíduo. Quando o líder dá voz àquele que não possui habilidades incomuns, leva ao reconhecimento e gera o comprometimento, participação e aceitação, ajudando na habilitação e capacitação dos membros da organização.
3.2.6 Construção de Relacionamento
A construção de relacionamento é uma técnica onde o líder busca influenciar com o objetivo de construir um relacionamento positivo e uma relação de confiança mútua com o liderado, tornando o indivíduo mais disposto a atender às suas solicitações. Embora apresente semelhança com a técnica socialização onde o líder comporta-se de maneira a influenciar os liderados, aqui o líder realmente quer estabelecer um vínculo de amizade com o outro. É uma técnica que exige tempo, pois somente após esse vínculo estar consolidado que o líder conseguirá resgatar os resultados do seu trabalho. Com o tempo, essa abordagem se apresenta como efetiva, consistente e eficaz na obtenção do comprometimento em uma organização.
3.3 TÉCNICAS RACIONAIS
As táticas racionais estão conectadas tanto ao poder pessoal quanto ao poder da posição. Geralmente, as técnicas racionais são postas em prática quando dentro de uma organização o líder pretende influenciar outra pessoa que esteja em posição igual ou semelhante à sua. No EB são os chamados “pares”, pois são militares que se encontram no mesmo posto ou graduação ou ocupando funções semelhantes. Nesse cenário, deduz-se que nenhuma resistência seja esperada, pois ambos e a organização de alguma maneira serão beneficiados. Quanto a geração da obediência ou do comprometimento, pode-se inferir que inicialmente elas influenciam no comportamento do indivíduo, mas podem, com o tempo, influenciar nas crenças e valores da pessoa, podendo aumentar o comprometimento da mesma. As táticas racionais são: persuasão racional, troca, apreciação e colaboração.
3.3.1 Persuasão Racional
Com alta eficácia a persuasão racional é uma técnica de influência bastante comum nas organizações. Por utilizar de fatos, argumentos sólidos e evidências, tem um alto poder de convencimento. O líder no desenvolvimento dessa técnica deve focar-se na razão, pensamento crítico, porém racional, e bom senso. Um exemplo do uso da técnica ocorreu na Conferência de Estratégia do Pacífico no Havaí em julho de 1944, quando o general Douglas MacArthur, desenvolvendo um pensamento lógico e com fatos que corrobaravam com seus argumentos, usou a persuasão racional para influenciar o presidente Franklin Roosevelt com relação ao caminho estratégico à frente na Guerra do Pacífico. Na presença do almirante Chester Nimitz, MacArthur habilmente descreveu ao presidente por que libertar as Filipinas fazia mais sentido do que a estratégia recomendada pela marinha de contornar essas ilhas e avançar sobre a região de Formosa. Roosevelt decidiu a favor da abordagem estratégica de MacArthur.
3.3.2 Troca
Ao perceber que o subordinado deseja algo que é possível conceder e ainda ter uma vantagem com isso, o líder pedirá algo em troca para consumar essa concessão. No entanto, essa técnica somente sera efetiva se o indivíduo realmente acreditar que o líder tem poder e cumprirá a sua parte do acordo. Algumas formas mais comuns de troca são a negociação, a barganha e a oferta de algo com expectativas implicítas. Essa última, reveste-se daquela abordagem onde o líder oferece algo, mas deixa “nas entrelinhas” que, futuramente, precisará de um favor em troca. É uma técnica de influência bastante comum no ambiente político, por exemplo. Nas OM, que é o foco desse trabalho, é bem mais raro verificarmos esse tipo de abordagem, tendo em vista os pilares que regem as Forças Armadas.
3.3.3 Apreciação
A técnica racional de influência conhecida como apreciação consiste em um processo onde o líder diz ao indivíduo que o cumprimento daquela tarefa o beneficiará pessoalmente ou profissionalmente. Mesmo possuindo similaridade com a técnica persuasão racional, é possível perceber a diferença, pois enquanto a persuação usa da lógica e dos fatos para influenciar, na apreciação a pessoa, mesmo agindo pela lógica, sabe que receberá algum benefício ao fazer o que o líder pede. A apreciação também não pode ser confundida com a técnica troca, já que os benefícios não serão promovidos pelo líder que usou da técnica. O líder estará somente mostrando um caminho, uma oportunidade de que, a partir do cumprimento daquela tarefa, vantagens podem surgir para o indívíduo. Alguns exemplos das vantagens da técninca apreciação podem incluir maiores oportunidades de avanços na carreira, maior visibilidade para pessoas influentes da organização e treinamento de habilidades altamente desejadas. É uma técnica possível de ser usada nas OM do EB, pois nem sempre os benefícios advindos de determinada ação serão ilegais.
3.3.4 Colaboração
A técnica conhecida como colaboração ocorre em situações em que o líder oferece ao liderado os recursos, equipamentos ou assistência que serão necessários para concluir com sucesso uma determinada tarefa. Obviamente, na maioria dos casos, o apoio oferecido serão recursos que o liderado não tem acesso ou possui de maneira reduzida. Na colaboração, o líder busca desenvolver um esforço conjunto com o liderado, apresentando-se pronto para ajudar e a superar a situação enfrentada. Pode-se usar como exemplo em um ambiente operacional o comandante de um Grande Comando apoiar Unidade de Artilharia com outros recursos em uma ação ofensiva. É uma técnica de influência altamente eficaz para alcançar o comprometimento dos liderados.
INFLUÊNCIA
4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Alguns questionamentos ligados a aplicação do poder e da influência nas organizações podem surgir. Qual é a forma de poder e técnica de influência que devem ser usadas em uma determinada situação? Qual a dosimetria daquela forma de poder e de influência para aquela situação? Em outras palavras, qual é o momento de reduzir o uso do poder e da influência ou modificar para outra forma e técnica? Tendo em vista o poder que o líder possui, posicional e/ou pessoal, como o líder sabe quais técnicas de influência usará? O que acontece se um líder que possui o poder da posição, mas não tem o poder pessoal, tentar usar uma técnica de influência suave? Nesse bojo, a inteligência emocional apresenta-se como a habilidade que ajudará o líder a manter o equilíbrio em suas ações, a agir com a prudência necessária e no momento oportuno. A inteligência emocional pode ser definida como a capacidade ou habilidade de identificar, avaliar, gerenciar e controlar as emoções de si mesmo, identificar as emoções dos outros, com o objetivo de melhor geri-las.
De acordo com o pesquisador, Dr. Daniel Goleman, o Quociente Emocional (QE), expressão que traduz o desenvolvimento da inteligência emocional, tem quatro componentes: autoconsciência, autogestão, consciência social e habilidades sociais. A autoconsciência e a autogestão são habilidades inerentes ao líder, o seu autoconhecimento como indivíduo, sendo capazes de ler e compreender suas próprias emoções. A aplicação do poder e da influência nas organizações exige o líder com essas habilidades, pois ele melhor entende, visualiza, coordena, emite ordens, avalia e lidera a organização. O líder com essa capacidade consegue adequar-se à determinada situação ou adversidade, pois conhece a si mesmo, evitando desgastes profissionais ou pessoais. Além disso, ele tem melhor performance em situações estressantes, pois evita que seu comportamento seja alterado e ações ou palavras desnecessárias sejam desencadeadas. Todavia, é necessário mais do que dominar a si mesmo para aplicar o poder e a influência em sua plenitude.
Em contrapartida, os outros dois componentes da inteligência emocional, a consciência social e as habilidades sociais têm uma forte ligação com a aplicação do poder e da influência. Por consciência social entende-se que é a percepção das emoções, perspectivas e necessidades dos outros, tanto no nível individual quanto organizacional. É o que chamamos de empatia, capacidade de identificar e se colocar no lugar do outro no momento de uma decisão ou situação. O líder com essa habilidade consegue visualizar o todo, alinhando as necessidades dos membros da organização, com os valores, crenças e princípios da mesma. No que concerne as habilidades sociais, é a capacidade do líder de relacionar-se com os membros da organização. Ser habilidoso com as palavras, gestos e atitudes, de maneira a ser alguém que as pessoas respeitem, sempre buscando a união e o desenvolvimento de um clima organizacional positivo. Dessa forma, será possível “sentir” a organização. Ao compreender esses sinais e indicadores, o líder poderá melhor decidir sobre qual a técnica de influência apropriada para determinada situação, e de acordo com o alcance do seu poder individual.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A liderança nas organizações é bastante complexa. É imperativo o uso de diversas habilidades para se criar um ambiente positivo e atingir resultados. Para isso, o líder possui diversas ferramentas que podem ajudá-lo nessa caminhada. Como o líder aplica o poder e a influência na organização definirá se obterá como resposta a obediência ou comprometimento de seus membros. O resultado almejado será a resultante de como o líder aplicará o seu poder por meio das diversas técnicas de influência disponíveis.
Importante lembrar que obter o comprometimento dos membros da organização deve ser o objetivo do líder. Ou seja, o poder de posição é importante para conseguir isso, mas o poder pessoal é essencial. Os líderes militares das OM do EB devem entender a organização, não precisam ser “experts” em todos os setores, mas devem ser capazes de dominar o poder da referência, deve ser aquele que todos confiam e admiram. Deve, dessa maneira, reunir seus subordinados em torno de uma visão compartilhada da organização e, ainda, reforçar o vínculo entre o líder e o liderado.
Teoricamente, parece fácil; mas na prática, é bastante difícil. Por isso a importância do uso da inteligência emocional pelo líder. A inteligência emocional, por meio de suas quatro habilidades, proporciona a possibilidade do líder desenvolver pensamento crítico e criativo e consciência situacional, favorecendo a apropriada definição de qual forma de poder e técnica de influência utilizar em determinada situação.
Assim, a aplicação do poder e da influência nas organizações é extremamente importante para que a liderança seja exercida em sua plenitude. Não obstante tem-se como vital nas OM do EB seguir as leis e regulamentos da instituição, é factível perceber que há nuances que podem ser melhor observadas e colocadas em prática para o efetivo exercício da liderança. Dessa maneira, utilizando-se da inteligência emocional, o uso apropriado das formas de poder e influência podem contribuir decisivamente para o sucesso das OM do EB.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRADBERRY, Travis; JEAN, Greaves. Inteligência Emocional 2.0. San Francisco: Publishers Group West, 2009.
EXÉRCITO BRASILEIRO. Diretriz do Comandante do Exército. Disponível em: <https://www.eb.mil.br/documents/10138/9474894/DIRETRIZ+DO+COMANDANTE+DO+EX%C3%89RCITO+2019+OTIMIZADO.pdf/eca42421-8af4-ddfa-e94a-0572f280c37b> Acesso em 9 janeiro. 2022.
FESER, Claudio. When Execution isn’t Enough – Decoding Inspirational Leadership. Disponível em: <https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Leadership/When%20execution%20isnt%20enough/When-Execution-Isnt-Enough-Chapter-3.pdf> Acesso em 10 janeiro. 2022.
FRENCH, J. R. P., RAVEN, B. As Bases do Poder Social. New York, NY: Harper & Row, 1959.
GINNETT, Robert C.; RICHARD L. Hughes; GORDON J. Curphy. Liderança, aprimorando as lições da experiência. New York, NY: McGraw-Hill Irwin, 2006.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro, RJ: Ed. Objetiva, 1995.
________________. Liderança que dá resultados. Harvard Business Review, março-abril de 2000.
________________. A Inteligência Emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro, RJ: Ed. Objetiva, 2015.
Manual C 20-10.Liderança Militar. Brasília, BR: 2ª Ed. Ministério da Defesa, 2011.
MASTERS, John. A Estrada depois de Mandalay. Londres, UK: Bantam Press, 1979.
Publicação de Doutrina do Exército Americano (ADP) 6-22. Liderança do Exército. Washington, DC: Escritório de impressão do governo, 2012.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: A Arte e Prática da Organização de Aprendizagem. Nova York, NY: Broadway Business Publisher, 2006.
United States Army Sergeants Major Academy. The Application of Power and influence in Organizational Leadership. El Paso, Tx: USASMA, 2010.
YUKL, Gary. Liderança nas Organizações, Sexta Ed. Saddle River, NJ: Pearson-Prentice Hall, 2006